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FTC声称，Facebook通过“采取不买即埋的策略，阻碍竞争，损害用户和广告商的利益”，非法维持了这一垄断地位。
伦道夫说：“Netflix发展到现在业务几经转变，我们在公司成立之初完全没有预料过Netflix会成长为现在的样子。Netflix成立一年半后，我们才决定做DVD订阅服务，Netflix成立九年后，我们才开始做流媒体。当你有成百上千个想法时，哪些是真需求，哪些是伪需求只能靠实践才能知道。对于创业者而言，找到一个快速、有效、低成本的方法去测试想法很难，但很重要。”
他们将目光锁定在VHS录像带，让用户在网上租录像带，然后直接寄给他们，将实体店的服务网络化。但当时的情况是，几乎每一个家庭附近10-15分钟的路程内就有一家百视达的录像带租赁门店。录像带昂贵且在邮寄途中容易被损坏，经过测试，伦道夫他们发现要想达到收支平衡就必须把一盘录像带租出去80次，而问题是，当你把一部新电影租出去足够多次来确保赚钱的时候，它已经不是一部新电影了。
伦道夫有点泄气了，直到他们注意到DVD这项新技术——在1997年以前，DVD只在日本有售。DVD比VHS轻巧太多，这意味着超低的运费以及磨损。“在整个市场都被VHS租赁占据的时候，我们或许可以试试邮寄DVD。”
于是，伦道夫和里德展开了测试。买一张DVD要20美元，寄一张只要32美分，当里德收到了他们寄出的测试CD时，大家心知肚明——“我们终于找到了属于自己的创意。”
那时DVD尚未普及，他们就决定把公司未来押注在这个对于所有人而言都很新鲜的物品上。这意味着风险，也意味着可以避开与巨头的直面竞争，率先占领市场。
巨头来了
1998年4月14日9点，Netflix平台正式上线。上线后出现了一个令人意想不到的情况：顾客更愿意从这里购买DVD，而非租赁——那时Netflix销售DVD的收入已经占到了总收入的99%。
几个月后，巨头亚马逊意欲出价1400万-1600万美元收购Netflix。如果不接受收购，意味着要与亚马逊在DVD销售领域正面竞争。
“当机会来敲门时，你不一定非得开门，但至少应该透过钥匙孔朝外面看一眼。这就是我们在面对亚马逊时所做的。”伦道夫告诉“深响”，在DVD零售市场上永远无法与亚马逊匹敌，因此最好的办法是只关注让我们与众不同的业务。“你应该惧怕巨头，但你更应该做的是专注于一件事，专注于一件巨头们不愿、不敢、不想做的事情，然后做到极致。”
里德和伦道夫拒绝了收购，经过深思熟虑后做出了一个反常识的决定：放弃占据总收入99%的销售业务，专注于租赁业务。
这无疑是逼着Netflix绝境求生，也倒逼伦道夫想出办法，取消滞纳金让用户来储存DVD，让他们想放多久就放多久。这也是订阅模式的雏形。被淘汰的VHS录像带
伦道夫向“深响”复盘了Netflix还是“Nobody”（小角色时和巨头之间的对抗：“我们做了巨头没有做的事情，在巨头没有注意到或者没有反应过来的时候率先进入市场取得先发优势。”
“当然，我们也积极寻找Netflix和其他公司可置换的资源，互利共赢。比如Netflix和索尼的合作。索尼DVD播放器的购买者可以在Netflix上免费租三张DVD，这给我们带来了可观的流量，也帮助索尼解决了DVD内容的问题。”
从1到无限：一切才刚开始
伦道夫和Netflix的故事止于2002年Netflix上市。那时Netflix还没有开展流媒体业务，也没有成长为巨头。
