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在此期间，深度学习框架空间有两种趋势。
拿下了行业稀缺资源，下一个问题是如何复用已有的经验，让潜力IP走向大众，完成商业化。为此，泡泡玛特在内部建立了IP孵化平台PDC（POPMART设计中心，试图结合过去的设计经验和平台流量资源，为IP的走红铺平前路。
IP开发是个感性的过程，这也意味着结果的不稳定。为了获得商业上的确定性，泡泡玛特试图在创作中加入“理性”的因子，而这份能力与泡泡玛特的积累有关。
谈及竞争时，除了强调艺术家资源积累，王宁还乐于提及“尊重时间”——一件新品从拿到草图到变成产品需要5到8个月的时间，线下门店的柜子尺寸、灯光颜色、音响调节也都需要时间去迭代，这些都是很难绕过的成本。
对于泡泡玛特的未来，以及后续竞争中可能面临的状况，包凡从投资人的角度阐释了他的展望：一方面，通过拓展IP、进入下沉市场和海外市场，泡泡玛特可以吸纳更多的人群；另一方面，跨界做电影、主题公园等都可以是泡泡玛特的新故事。“潮玩”只是泡泡玛特的起点，其未来更可能是“以IP为基础的大娱乐平台”。
关于“时间”的意义，包凡试图从更宽广的行业维度解释。在他看来，做“平台”的难点在于把上游的IP开发、IP的商业化，下游的制造、流通都做好。纵观整个潮玩市场，许多玩家在某个单点环节都不容易形成突破，“但泡泡玛特在每个环节都形成了壁垒。”
比起“平台”，包凡更倾向用“基础设施”来定义泡泡玛特。这个定位意味着，泡泡玛特要做的是经营潮玩生态，从行业的良性发展中分得属于自己的那份红利。
类比巨头构建行业生态的逻辑，以阿里巴巴为例，其构建的电商生态承载着商家交易、仓储物流、支付系统。巨头不可能吞下一切，只有让各环节玩家都找到利润空间，生态才能形成正反馈。
同理，随着潮玩市场的热度不断攀升，越来越多新玩家涌入赛道。作为行业的“基础设施”，泡泡玛特在各环节都面临着前所未有的竞争，如何平衡竞合关系，和同行一起做大潮玩生态，将是泡泡玛特在新阶段的最大考验。
“长期来看，这是个价值观的问题。你到底要赚哪些钱，哪些钱应该让别人去赚的。如果你把所有钱都赚了，那你肯定不是基础设施了。”包凡表示。
换句话讲，守住什么、出让什么、成为什么，才是泡泡玛特未来真正的核心问题。
原标题：社区团购是腾讯的电商大赛马，美团、京东、拼多多合围买菜：战无不胜的“流量+资本”
血雨腥风中的社区团购，本质上是腾讯系电商的一次“赛马”，更是腾讯、腾讯系电商的战略合围。而上车太晚也未投入重兵的阿里，将会付出沉重代价。
社区团购排位赛中，最有潜质的选手，是美团、拼多多，此外还有京东。腾讯是美团第一大股东，拼多多的第一大机构股东，也是京东第一大股东。腾讯赖以成功的方式有“赛马机制”，新业务，公司内部往往有几支不同部门参与，彼此竞争，最后胜者为王。
如果将当下的社区团购视为腾讯系电商大赛马，是腾讯系对阿里的一次战略合围，也就理解了京东近期的变化。不久前，隐退幕后的刘强东宣布出战，刘强东亲自指挥京东的社区团购之战，京东在牌面弱于美团、拼多多的前提下，不得不祭出重招：12月11日，宣布7亿美元战略投资兴盛优选。
京东与美团、拼多多，三家虽然同是腾讯系电商，虽然目标都是对阿里的战略合围，但三家公司依旧存在着不可避免的竞争和倾轧。京东需要堤防拼多多和美团，尤其是美团。
